从“桃渊茗”模式创新看茶企出路

中国茶网资讯：“七万茶企敌不过一家立顿”这是中国茶叶行业不争的事实，中国茶企如何迎头赶上就看众企业如何去做了，从目前中国茶行业情况看，尽管一些茶企号称“航母”或“巨头”，但从市场占有率来衡量的话，“航母”、“巨头”无疑还是纸老虎，中国至今还没有茶企可称为大企业。中国茶行业目前的确有些茶企具备一定的财力，只是现代企业的成长更多不在于财力而在于智力。让我们回头看看其他行业的一些巨头，他们成为巨头无一是凭借资金的实力起家，而是充满智慧的模式制胜的结果。如希望饲料的刘家兄弟，当他们想进入饲料行业时，行业内早有一些上规模的饲料企业了，创业初期连1000元贷款都遭到银行拒绝，这样的穷小子在短短数年时间久成为中国饲料界的老大；而黄光裕17岁闯商场只有4000元资本，18年成为中国首富；1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱，6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业；小肥羊从一间火锅店开始，仅用三年时间打造出中餐业的老大；1988年，宗庆后率领校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品-娃哈哈儿童营养液，到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。还有很多诸如史玉柱、姚良松等人物，他们的创业资金起点都远不及现在的许多茶企，但他们都成了中国企业快速成长的典范。

茶企业能否出现像其他行业一样的真正巨头，唯一的衡量标准应该是企业的商业模式，而如今市场上能看到身影的茶企业，都在沿袭着茶农卖茶的方式，在茶行业有许多企业号称自己有多少茶山、有多大规模的种植基地，普遍认为谁占有了源头谁就能够最终制胜。此外，门店的数量又是茶企炫耀的另一资本，认为“连锁全国”就是老大。这些被茶企看成是企业资本和优势的东西，其实是意义不大的泡沫，因为决定胜负的不是茶企掌握的生产源头，而在于谁真正掌握了终端消费者资源，市场占有率才是最具话语权的。此外，茶企能否快速成长壮大，不在于资本有多少雄厚，而在于是否具有可复制的模式，不在于散落在各地的门店多少，而在于每个所到城市的市场占有率。现在全国近三分之一的茶叶供过于求，剩在手里产品最多的无疑就是那些掌握生产源头最多、开的门店最多的企业，因此茶行业的现状是不容乐观的。

笔者日前应邀再度前往武夷山，行程中见过一些经营十几年的老企业，见过一些新入行而资金雄厚的新企业，但这些企业都不具备可以快速做大的商业模式。很偶然地让笔者见到一家有些与众不同的小企业，那就是武夷山桃渊茗茶叶有限公司。该企业规模不大，是武夷山市前几年招商引资引进的企业，但该企业所采用的模式却极具复制功能。该企业此前也和广大茶企一样，试图从多开店入手带动产品销售，很快也在各地发展了数十家门店，但他们很快发现这种做法有很多局限，渠道发展需要太多先决条件，产品销售量上也难以快速成倍突破。对此，他们把目光投向卖场，而且以超大型城市为目标，一旦做透一个城市的市场，所带来的销量将是无法估量的。目前该企业已经把产品成功打进上海市的百余家超市卖场，茶叶进卖场货架就意味着讲接受更多的产品检验检测，据悉桃渊茗公司早就为产品进大卖场而准备着，他们还总结了以往其他企业茶叶产品进卖场都失败告终的教训，在产品上和营销手段上采取全新的策略，实行了线上推广与卖场终端相结合，原产地与终端城市推广相结合等做法，在产品进入所有超市后将通过线上的推广，让上海市民快速熟悉“桃渊茗”这个品牌。

桃渊茗的做法正是现代企业占领市场的有效办法，在茶业界很少人会认为小企业能做什么大事，但事实上能够最终成为老大的一定是“投资很小即可、项目有新意、经营模式可复制”的企业，从渠道上突围、从经营方法上创新是广大茶企必须去思考的问题。一个好的模式一定是简单而又容易操作的模式，但简单的模式也需要不简单的做法，相信不久人们就会发现桃渊茗的做法“原来如此”。对中国广大茶企而言，茶行业还很稚嫩，因而也处处充满机遇，只要有好的商业模式小企业就有机会快速崛起成为老大。武夷山桃渊茗茶叶无疑是中国茶企在竞争中卖出创新的第一步。