茶叶企业经营管理,都有哪些常见的问题

中国茶叶企业的数量众多，据称是若干万家。而中国茶企的类型，又横跨农业、工业、商业，现在又越来越多的关联和涉及文化创意产业。

虽然中国茶企数量众多，但总体规模却不大，此中原因甚多，有行业特点，也有经营管理的问题与原因。

我们今天聊一聊，茶叶企业经营管理，都有哪些常见的问题？

一  茶企的类型与分级

我们首先对茶企的类型与分级稍作区分。

国家统计局于2017年12月28日发布的《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》，涉及到茶叶的行业门类及划分标准如下：

其中，大型、中型和小型企业须同时满足所列指标的下限，否则下划一档；微型企业只须满足所列指标中的一项即可。文化产业归在其他未列明行业中。

我们不妨放宽一些标准，只以销售收入来划分，目前中国能被划分到大型的茶叶企业也只是屈指可数。当然，我们也应该看到，在过去十来年时间里，中国的茶企整体个头还是长大了些，中型企业的数量增加了不少。

下面的探讨，主要侧重于以大中型茶企为谈论对象。毕竟，对于小微型茶企而言，管理可能还不是太重要，一个老板就能搞定一多半甚至恨不得是全部事情。而企业到了一定规模，再神仙的老板也不可能搞定大部分事情了，管理的重要性就相应增加了，对于大中型茶企而言也是如此。

二  大中型茶企通常要做些什么？

笔者基于自己的工作经历，列个提纲，以作大体示意：

1 经营规划

1.1 5年目标

2 年度计划

2.1 营销计划

2.2 销售计划

2.3 产品计划

2.4 研发计划

2.5 生产计划

2.6 采购计划

2.7 资金计划

2.8 人员计划

3 基地

3.1 自有基地

3.2 协作基地

3.3 茶旅观光

4 生产

4.1 鲜叶采摘

4.2 鲜叶收购

4.3 初制

4.4 精制

4.5 拼配

4.6 成品包装

5 采购

5.1 鲜叶采购

5.2 毛茶采购

5.3 包材采购

5.4 辅材采购

6 研发

6.1 产品体系规划

6.2 市场研究

6.3 产品概念

6.4 口味定型

6.5 包装设计

6.6 推广计划

7 营销

7.1 营销计划

7.2 品牌管理

7.2.1 品牌策略

7.2.2 年度计划

7.2.3 传播预算

7.2.4 传播计划

7.2.5 媒介计划

7.2.6 展会

7.2.7 重要活动

7.2.8 自媒体矩阵

7.2.8.1 官网

7.2.8.2 新浪微博

7.2.8.3

订阅号

服务号

7.2.8.4 企鹅号

7.2.8.5 头条号

7.2.8.6 百家号

7.2.8.7 大鱼号

7.3 渠道管理

7.3.1 渠道规划

7.3.2 渠道组合

7.3.3 渠道计划

7.3.4 服务与支持

7.3.5 价格管控

7.4 销售管理

7.4.1 三个重点

7.4.1.1 重点市场

7.4.1.2 重点客户

7.4.1.3 重点产品

7.4.2 日常销售

7.4.3 节庆促销

7.4.4 新品上市

7.5 电商

7.5.1 自营

7.5.2 托管

7.5.3 授权

7.6 销售队伍

7.6.1 组织管理

7.6.2 培训

7.6.3 激励

8 物流

8.1 仓库管理

8.2 物流运输

9 人力资源

9.1 规划

9.2 招聘

9.2.1 搜寻

9.2.2 面试

9.2.3 录用

9.3 培训

9.3.1 入职

9.3.2 在职

9.4 薪酬

9.4.1 总额

9.4.2 结构

9.4.3 调整

9.5 绩效考核

9.5.1 KPI

9.5.2 过程考核

9.5.2.1 月度

9.5.2.2 季度

9.5.2.3 年度

9.5.3 激励

9.6 劳动关系

10 财务

10.1 会计

10.2 资金

10.3 财务管理

11 综合事务

11.1 后勤事务

11.2 日常接待

11.3 工商事务

11.4 项目申报

11.5 活动组织

11.6 其它

当你看到这里，就大体不难认同，原来茶企的经营管理还挺复杂。可不嘛！一个大中型茶企，往往都要从种茶到做茶再到卖茶，从农业到工业到商业，从茶农茶商到貌似文化人，实在是类型多、内容杂、链条长。

三  常见的一些问题

笔者主要是着眼于企业长远发展的考虑，从建立规范管理系统和发展整体组织能力的角度来作此简要列举。因为行业特点和企业规模等方面的原因，大中型茶企在经营管理中可能会有如下一些常见的问题。

1、缺乏总体规划

你的企业有5年规划吗？笔者在这里特意没有用“战略”这个词，因为就目前茶企的状况而言，“战略”这个词都可能显得“宏大”了一些。同时，作为一个“竞争导向”的术语，也可能容易将茶企的经营焦点引到同行身上——但实际上，茶企的经营重点毫无疑问应该是在市场，而市场的天地空间仍然是异常广阔。

与其做一年算一年，那不如拿出一点时间来认真思考一下，未来5年的目标是什么？达成这些目标的大体路径有哪些？在此过程中重点需要组织哪些资源？

有了5年目标的牵引，年度的目标与计划，就有了总体指南。团队自然就有了共同的奋斗方向。

2、年度目标与自身资源不匹配

年度目标，要有一定的挑战和激励性，但也不能不切实际。

3、重眼前轻未来

诚然，当下与未来，需要兼顾好和平衡好。只盯着未来而不顾当下，可能永远也走不到那个未来。但如果只重眼前而不顾未来，也可能永远也走不到那个未来。不管因为何种原因，急功近利的只顾当下，不仅会影响企业达成未来目标，甚至有可能会企业陷入万劫不复的深渊。

4、重硬件轻软件

许多企业，重视固定资产投资，轻视企业软件系统建设。他们建工厂买设备舍得花钱，愿意在茶园基地上花钱，却不舍得真正在人才队伍建设上做长远投资，不愿意花时间去建立管理系统。这样的企业，最终是一个发育不良的企业。

5、重生产轻营销

因为企业的惯性也好，因为企业老板或高管团队的理念也好，重生产轻营销的现象在目前的茶行业仍然非常常见。在早就供大于求的情况下，而且是未来若干年的茶叶产量仍然将持续大量增加的情况下，这一问题的严重性是显而易见的。

从企业经营管理的角度，包括生产在内的所有投入，都必须通过营销来转换成产出，来建立持续顺畅的系统循环。所以，营销必须优先于生产。

6、对现代生产管理整体重视不足

茶行业的生产加工方面，比较重视手工与传统。这本身不是问题。但我们如果因此而不重视甚至贬低现代生产管理体系，则可能就是问题。

现代生产管理体系，包括现代的工艺、装备、管理系统以及清洁化生产车间等方面。现代生产管理，需要而且可以建立在传承创新的基础上，与重视手工和传统并不矛盾。

不管我们如何强调手工与一口锅，我们都还是应该重视现代生产管理体系的建设。

7、对茶园基地的管控流于形式

茶园基地，通常包括自有型茶园基地和协作型茶园基地。对于茶企而言，无论是哪种形式的基地，本质上都是在于保障优质稳定的鲜叶来源，而不是在于一定要在手里揣上多少亩的林权证。自有型茶园基地的管理头绪非常多，所以大多数茶企的茶园基地都是以协作型为主。因此，管控就非常重要，不能流于形式。

有些茶企，动辄对外号称自己有若干万亩的茶园基地。我们姑且不论这数字背后是否有和有多大的水分，我们希望强调的是，对于茶园基地，真正有效的系统管控才是最重要的，而不能流于形式。

8、缺乏面向市场的研发系统

不少茶企，没有研发系统，甚至没有专门研发部门。他们的新品研发，往往就是老板或老总们拍拍脑袋整出来的。

而就长远发展而言，企业必须要建立面向市场的研发系统。通常所说的哑铃型企业，就是指大研发小生产大营销。

没有面向市场的高效研发系统，企业的经营就会缺乏强劲的动力。

9、新品开发就是起个名字换个包装

你这样干过吗？

你还在这样干吗？

10、产品体系缺乏总体规划

不少企业，可能有些不错的单品，几个产品或小部分产品放在一起可能也看起来不错，但摆在一起可能就感觉问题不少：可能是包装不协调，也可能是价格期间重叠或空白，或者是没有层级感。更为严重的是，有些企业的产品，自身存在严重冲突。

要发现这个问题不难，到终端看看，听客户说说。

11、有宣传，无品牌管理

许多企业为了打品牌，做了不少宣传，甚至是各种高大上的文化活动。但是，品牌管理就只是宣传吗？

品牌管理是一个系统工程，它涉及到品牌名称、品牌内涵、品牌定位、品牌个性、品牌结构等多方面。品牌需要当做企业的重要资产来进行管理，而不仅仅是偶尔花点钱砸一下知名度。品牌管理，需要系统规划，分步实施。

知名度，远远不是品牌的全部。

现在仍然还有许多人说，“我又注册了一个品牌”——注册的是商标，并不是品牌。品牌的建设，需要依托于注册的商标，以便于保护，但商标并不等同于品牌。

12、品牌推广方式手段单一

品牌推广，要结合企业和品牌的具体情况，整合多种传播方式与手段来进行。

品牌传播，并不是简单的到央视或省级卫视露个脸那么简单。

品牌传播，也远非参加几个茶博会了事。

13、渠道管理无系统规划

你认真研究过适合自己企业和产品的渠道模式吗？对于未来几年的渠道管理，进行过系统的规划吗？专营店面还能开吗？是直营还是加盟？批发市场还能进吗？要去烟酒行开专柜吗？是不是要不惜代价去做电商呢？身边的企业在机场开了个店，我们怎么办？别人在做新式茶饮，我们是不是也要去凑个热闹呢？

14、渠道支持与服务不足

不少企业，重招商，轻服务。招商的时候承诺一大堆，但真正合作开始后，支持与服务就严重不足了。

其实，在厂家与商家的合作中，两家是一个整体。厂家支持商家，商家协同厂家，都是在支持自己。

无论是因为主观原因，还是客观原因，渠道的持续支持与服务，都是营销的重要一环。

15、价格混乱，渠道冲突明显

这可能主要包括两方面，一是线上与线下的价格冲突，二是线下渠道的冲突。对于非直营体系，渠道价格要做到铁板一块是不可能的，同时有些非恶性窜货对市场的影响也相对有限。企业需要真正重视的是，恶意杀价严重扰乱市场秩序的行为。

如果价格混乱而不加管控，企业的渠道体系最终将无利可图而丧失信心。

16、有人事管理，没有人力资源管理系统

人力资源是一项专业技术活，它是企业管理系统中的一个重要子系统，包含了若干模块。不过，现阶段，真正建立了现代人力资源管理系统的茶叶企业还不是很多，多数企业还只是停留在人事管理的阶段。

17、招人难，留人更难

这好像是目前各行各业的一个较为普遍的问题，但茶行业尤甚，尤其是找到和留住优秀的茶叶营销人才更难。为什么这样说？我个人的体会，大概是以下原因：

第一，茶行业因为整体企业规模偏小，而使得整个行业的人才蓄水池很小，企业的吸引力也相对较弱，总体职业人才缺乏。

第二，茶叶营销需要复合型人才。只了解茶不了解营销，难以做好茶叶营销；只了解营销不了解茶，通常也不容易做好茶叶营销。

第三，企业的地域特色明显，相关人才不容易大范围流动就业。

当然，也可能就是通常说的：

第四，“钱没给到位，活干得不爽”。

简要列举了这么些较为普遍的问题，或者说是现象。这并非某一单个企业的问题，也不是完全的归纳。

笔者需要说明的是，所有行业所有的企业都会存在各种各样的问题，而对于问题的界定与认识也与企业的当前阶段与未来目标相关。如果目标和要求放低一点，可能许多问题都不是问题。

同时，纵使存在各种问题，但存在问题并不可怕，如果我们能基于企业的发展目标，结合自身的资源条件理清轻重缓急，针对问题提出解决与行动方案，那么问题就可能反过来成为了前进的机会。

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